Бытует мнение, что меняться или что-то менять тяжело. Что изменения – это дискомфорт и насилие над собой. Что измениться можно лишь при условии ежедневной каторжной работы и только в условиях железной дисциплины. Какой образ человека о котором говорят «он изменил себя» приходит вам в голову? Спортсмен? Герой? Айронмен или «железная леди»?

Картинка ожидающих нас будущих трудностей, которые, как нам кажется, точно возникнут у нас на пути, как только мы решим что-то изменить, сразу же появляется в нашей в голове после искорки-мысли «а не заняться ли мне?..» и мы говорим себе «нет, не заняться…».

Bill Gates. photo by Tobias Scwartz/AFP/Getty Images

Вспомните себя лет 10-15 назад. Вы устроились на свою первую работу. Менеджером по работе с клиентами. В стабильную и хорошую компанию. Вы ходите в офис и выполняете поручения, которые вам ставит ваш руководитель: обзваниваете клиентов, готовите какие-нибудь документы: договора, коммерческие предложения; заполняете какие-нибудь формы. Вы – часть системы. Небольшой винтик. Вам в принципе все-равно чем занимается и как устроена ваша компания. Вы не совсем понимаете, что делают люди в соседних отделах и вам это особо не нужно. Самое важное для вас – быстро и качественно выполнить поручение, которое вам поставил ваш босс. Ведь если он, босс, доволен вашей работой – он точно поднимет вам зарплату или попросит для вас повышение у самого-самого…

Есть несколько моментов, которые важно понимать любому человеку, взявшему на себя роль проводника организационных изменений в своем бизнесе или компании, которой он управляет:

1. Компания – это сложный живой организм, комплексная система. Функционирование любой системы, поддержание ее жизнедеятельности на обычном привычном для нее уровне работы требует энергии. И развитие системы, ее улучшение и перевод на другой уровень требует энергии. Дополнительной энергии. И эту энергию вам нужно будет где-то найти.

Пойдем от обратного. И там, и там есть люди. И там, и там есть задачи, которые люди должны выполнять. И там, и там есть руководитель. Вот только в первом случае задачи людям ставит руководитель, а во втором – правила. В первом случае сотрудник узнает, что он должен делать сегодня или в данной конкретной ситуации от руководителя, а во втором – из правил. В первом случае «состыковывает» работу сотрудников разных отделов руководитель, а во втором – снова правила. Утвержденные руководителем. Которым все должны следовать.

Что это дает руководителю? Время. Время его жизни. Представьте, если бы не было, например, правил дорожного движения. Сколько «сбоев» движения происходило бы на перекрестках? Сколько регулировщиков нужно было бы поставить, чтобы говорить водителям как они должны ездить? Сколько рабочего времени, времени жизни этих регулировщиков нужно было бы потратить, чтобы предупредить или устранить эти сбои?

Хотите, чтобы ваш бизнес работал как «швейцарские часы»? Используя эту «шпаргалку» вы можете самостоятельно оценить уровень зрелости бизнес-процессов вашей компании и понять, что нужно делать для перехода на следующую ступень развития.

А возникнут вопросы — задавайте в комментариях. Всегда рады помочь

Представьте себе следующую ситуацию: у вас есть большое поле, которое нужно почистить от камней и мусора. Одному вам не справиться, да и не хочется тратить на это свои силы и время. Вы нанимаете рабочих, к примеру, пять человек и самосвал для вывоза мусора и говорите рабочим: «Друзья, вот вам поле. Его нужно почистить от камней и мусора. Вечером к вам приедет самосвал и увезет то, что вы собрали на свалку. Завтра утром я приду, проверю, что вы действительно сделали свою работу и если поле будет чистым заплачу каждому из вас по 100 долларов». Ребята говорят вам «Да, босс!» и принимаются за работу. Рабочие работают быстро, они действительно хотят заработать деньги. Вы видя это спокойно отправляетесь по своим делам в полной уверенности, что завтра ваше поле точно будет чистым.

Представляю вашему вниманию еще один взгляд на то, какие стадии развития проходят на своем пути эффективные управляющие. У меня это было так. А у вас?

1. Самостоятельный исполнитель (сам себе руководитель) — получив от руководителя задачу, не требующую для её решения привлечения других людей, может самостоятельно её решить и довести до ценного результата. Не нуждается в постоянном контроле со стороны руководителя.