3D-взгляд на человека при подборе сотрудников

лев

Не занимаясь профессионально подбором и оценкой сотрудников я периодически помогаю своим клиентам проводить собеседования с кандидатами на топовые и ключевые позиции. Обратил внимание, что «картинка» человека, которую мне зачастую удается проявить в ходе собеседования получается достаточно объемной (многомерной) и детальной.

Приведенная ниже интеллект карта — это моя первая попытка систематизировать все характеристики человека и описать условные шкалы их измерения, которые я интуитивно включил в набор обязательных моментов, которые мне важно «пощупать» как в ходе первого собеседования, так и наблюдая некоторое время за тем, как проявляется тот или иной сотрудник в работе. Стандартные перечни мотивов человека из всем известных классических теорий мотиваций я вынес за скобки. Здесь вы их не увидите.

Изменения через осознание

ночная дорога

Бытует мнение, что меняться или что-то менять тяжело. Что изменения – это дискомфорт и насилие над собой. Что измениться можно лишь при условии ежедневной каторжной работы и только в условиях железной дисциплины. Какой образ человека о котором говорят «он изменил себя» приходит вам в голову? Спортсмен? Герой? Айронмен или «железная леди»?

Картинка ожидающих нас будущих трудностей, которые, как нам кажется, точно возникнут у нас на пути, как только мы решим что-то изменить, сразу же появляется в нашей в голове после искорки-мысли «а не заняться ли мне?..» и мы говорим себе «нет, не заняться…».

«Посади директора на актив» или еще одно отличие владельцев небольших компаний от их старших братьев

Билл Гейтс

Bill Gates. photo by Tobias Scwartz/AFP/Getty Images

Вспомните себя лет 10-15 назад. Вы устроились на свою первую работу. Менеджером по работе с клиентами. В стабильную и хорошую компанию. Вы ходите в офис и выполняете поручения, которые вам ставит ваш руководитель: обзваниваете клиентов, готовите какие-нибудь документы: договора, коммерческие предложения; заполняете какие-нибудь формы. Вы – часть системы. Небольшой винтик. Вам в принципе все-равно чем занимается и как устроена ваша компания. Вы не совсем понимаете, что делают люди в соседних отделах и вам это особо не нужно. Самое важное для вас – быстро и качественно выполнить поручение, которое вам поставил ваш босс. Ведь если он, босс, доволен вашей работой – он точно поднимет вам зарплату или попросит для вас повышение у самого-самого…

Об энергии и изменениях или десять полезных фактов для управляющего организационным развитием

до и после

Есть несколько моментов, которые важно понимать любому человеку, взявшему на себя роль проводника организационных изменений в своем бизнесе или компании, которой он управляет:

  1. Компания – это сложный живой организм, комплексная система. Функционирование любой системы, поддержание ее жизнедеятельности на обычном привычном для нее уровне работы требует энергии. И развитие системы, ее улучшение и перевод на другой уровень требует энергии. Дополнительной энергии. И эту энергию вам нужно будет где-то найти.

Рубеж «Малый бизнес» взят. Как шагнуть дальше?

прыжки в высоту

Этот вопрос рано или поздно задает себе любой предприниматель, или вернее сказать должен задавать. Я часто вспоминаю фразу (к сожалению не помню ее автора), которая для меня очень четко иллюстрирует работу предпринимателя: «Бизнес – это как езда на велосипеде. Либо ты крутишь педали, либо ты упал…». Есть правда небольшая оговорка: чем больше становится бизнес и чем правильнее он отстроен, тем большее количество педалей в нем крутят другие. Вам же достается руль и удовольствие от победы в гонках или над самим собой, но это отдельная тема. Пока же мне хотелось бы поделиться своими мыслями о том, что же мешает предпринимателю вырасти и как с этим можно бороться.

Чем отличается «ручное» управление бизнесом от системного?

коробка передач

Пойдем от обратного. И там, и там есть люди. И там, и там есть задачи, которые люди должны выполнять. И там, и там есть руководитель. Вот только в первом случае задачи людям ставит руководитель, а во втором – правила. В первом случае сотрудник узнает, что он должен делать сегодня или в данной конкретной ситуации от руководителя, а во втором – из правил. В первом случае «состыковывает» работу сотрудников разных отделов руководитель, а во втором – снова правила. Утвержденные руководителем. Которым все должны следовать.

Что это дает руководителю? Время. Время его жизни. Представьте, если бы не было, например, правил дорожного движения. Сколько «сбоев» движения происходило бы на перекрестках? Сколько регулировщиков нужно было бы поставить, чтобы говорить водителям как они должны ездить? Сколько рабочего времени, времени жизни этих регулировщиков нужно было бы потратить, чтобы предупредить или устранить эти сбои?

«7 уровней делегирования» или как сделать процесс передачи управления сотрудникам комфортным для себя и окружающих

доска делегирования

Доска делегирования от Юргена Аппело

Научиться делегировать право принятия решений другим – это самая сложная задача для любого руководителя. Об эту задачу разбились мечты о большом бизнесе, пожалуй, ни одной сотни предпринимателей. Когда управлять всем бизнесом самому становится уже совсем проблематично мы, обычно, душим свою внутреннюю «жабу», берем на работу дорогого спеца с заработной платой, которую раньше никому не платили и делаем его начальником.

Уровни зрелости системы управления бизнесом

уровни развития

Хотите, чтобы ваш бизнес работал как «швейцарские часы»? Используя эту «шпаргалку» вы можете самостоятельно оценить уровень зрелости бизнес-процессов вашей компании и понять, что нужно делать для перехода на следующую ступень развития.

А возникнут вопросы — задавайте в комментариях. Всегда рады помочь ?

Как правильно определить границы ответственности своих сотрудников?

границы ответственности сотрудников

Представьте себе следующую ситуацию: у вас есть большое поле, которое нужно почистить от камней и мусора. Одному вам не справиться, да и не хочется тратить на это свои силы и время. Вы нанимаете рабочих, к примеру, пять человек и самосвал для вывоза мусора и говорите рабочим: «Друзья, вот вам поле. Его нужно почистить от камней и мусора. Вечером к вам приедет самосвал и увезет то, что вы собрали на свалку. Завтра утром я приду, проверю, что вы действительно сделали свою работу и если поле будет чистым заплачу каждому из вас по 100 долларов». Ребята говорят вам «Да, босс!» и принимаются за работу. Рабочие работают быстро, они действительно хотят заработать деньги. Вы видя это спокойно отправляетесь по своим делам в полной уверенности, что завтра ваше поле точно будет чистым.

4 стадии развития управляющего

польза

Представляю вашему вниманию еще один взгляд на то, какие стадии развития проходят на своем пути эффективные управляющие. У меня это было так. А у вас?

1. Самостоятельный исполнитель (сам себе руководитель) — получив от руководителя задачу, не требующую для её решения привлечения других людей, может самостоятельно её решить и довести до ценного результата. Не нуждается в постоянном контроле со стороны руководителя.