Отцам — основателям!

Я и моя дочь два года назад

Два года назад я осознал одну неприятную вещь: я не смогу передать свой бизнес по наследству своему ребенку. И дело тут не в том, что у моей дочери могут быть свои интересы в жизни и она не захочет продолжать мое дело, нет… Я не смогу оставить ей даже доходный бизнес-актив в ее собственности. Мой бизнес просто не способен работать без меня. Он держится на мне и он прекратит свое существование вместе со мной. Так он сейчас устроен. Читать далее Отцам — основателям!

2+

Замкнутый круг владельца небольшой компании

Я не развиваю свой бизнес потому, что у меня сейчас нет свободных денег для этого. У меня сейчас есть масса других вариантов, куда я собирался эти деньги потратить: Я давно хочу поменять машину, старой уже 7 лет. Уже появился в продаже iPhone 6. Я люблю 3-4 раза в году ездить в отпуск за границу и я не готов останавливаться там в непонятных отелях… Я только пару лет как начал себе позволять жить «как человек» и так привык к такой жизни. И мой бизнес «как есть» мне все это позволяет. Читать далее Замкнутый круг владельца небольшой компании

0

Уровни зрелости системы управления бизнесом

Хотите, чтобы ваш бизнес работал как «швейцарские часы»? Используя эту «шпаргалку» вы можете самостоятельно оценить уровень зрелости бизнес-процессов вашей компании и понять, что нужно делать для перехода на следующую ступень развития.

А возникнут вопросы — задавайте в комментариях. Всегда рады помочь ?

1+

Как правильно определить границы ответственности своих сотрудников?

Представьте себе следующую ситуацию: у вас есть большое поле, которое нужно почистить от камней и мусора. Одному вам не справиться, да и не хочется тратить на это свои силы и время. Вы нанимаете рабочих, к примеру, пять человек и самосвал для вывоза мусора и говорите рабочим: «Друзья, вот вам поле. Его нужно почистить от камней и мусора. Вечером к вам приедет самосвал и увезет то, что вы собрали на свалку. Завтра утром я приду, проверю, что вы действительно сделали свою работу и если поле будет чистым заплачу каждому из вас по 100 долларов». Ребята говорят вам «Да, босс!» и принимаются за работу. Рабочие работают быстро, они действительно хотят заработать деньги. Вы видя это спокойно отправляетесь по своим делам в полной уверенности, что завтра ваше поле точно будет чистым. Читать далее Как правильно определить границы ответственности своих сотрудников?

0

4 стадии развития управляющего

Представляю вашему вниманию еще один взгляд на то, какие стадии развития проходят на своем пути эффективные управляющие. У меня это было так. А у вас?

1. Самостоятельный исполнитель (сам себе руководитель) — получив от руководителя задачу, не требующую для её решения привлечения других людей, может самостоятельно её решить и довести до ценного результата. Не нуждается в постоянном контроле со стороны руководителя. Читать далее 4 стадии развития управляющего

0

«НУ ЧТО ВЫ КАК ДЕТИ? ЕЙ-БОГУ!…» (Фраза неизвестного руководителя своим подчиненным)

Сегодня я хочу рассказать вам об одной модели из области психологии, которая, возможно, поможет вам понять почему ваш бизнес держится на вас, а ваши сотрудники не берут на себя ответственность и не становятся самостоятельными.

Американский психолог Эрик Берн еще в 60-70 годах прошлого столетия предложил миру интересную теорию, которая в последствии получила название «Трансактный анализ» или «Трансакционный анализ». Согласно этой теории каждый человек, каждый из нас с вами, в каждый момент времени может осознанно или неосознанно находится в одном из трех эго-состояний: Ребенка, Взрослого или Родителя. Читать далее «НУ ЧТО ВЫ КАК ДЕТИ? ЕЙ-БОГУ!…» (Фраза неизвестного руководителя своим подчиненным)

0

О двойных стандартах и их последствиях

В бизнесе, как и во многих других сферах жизни, есть свои «детские болячки». Это данность. Это как ветрянка у ребенка. Есть единицы, которых она не коснулась, но в основной своей массе все переболели. Одной из таких детских «напастей» владельца бизнеса есть установка, что правило «сказал – сделал» железно распространяется на клиентов (они ведь мне деньги платят) и может по желанию владельца легко отключаться во взаимоотношениях со своими сотрудниками (ведь я им зарплату плачу). Поэтому мы, владельцы небольших компаний, тщательно записываем в ежедневники, планировщики или CRM все, что мы пообещали своим клиентам и держим эти обещания под особым контролем. Читать далее О двойных стандартах и их последствиях

0

Внедрение изменений. Кого брать и не брать в команду?

Каждый новый проект, каждая новая инициатива по внедрению изменений в компании начинается с формирования команды. Практически всегда нам задают вопрос: кого включать в ее состав? И если формирование команды с точки зрения занимаемых должностей вопросов, как правило, не вызывает, то взгляд на команду с точки зрения отношения людей ко внедряемому изменению иногда вызывает сложности.

Читать далее Внедрение изменений. Кого брать и не брать в команду?

0

Внедрение изменений. «Кривая принятия»

«Кривая диффузии инноваций» Эверетта Роджерса, дополненная Юргеном Аппело

Изменения — это всегда о людях. Что бы мы не меняли в компании или коллективе — мы всегда упираемся в людей. В их мнение. В их желание или не желание. В их настроение. Человеческий фактор можно игнорировать или «задавить» людей авторитетом. Либо можно изучить то, как работает принятие изменения командой и получать не только руки людей — исполнителей, но и их головы. Читать далее Внедрение изменений. «Кривая принятия»

0