Как «пощупать» пользу от изменения системы управления

1

 

Бизнесмены зачастую легко решаются открыть еще один магазин, построить новый склад, купить новую производственную линию или даже запустить еще одно направление деятельности. За сколько времени вернутся такие инвестиции, многие из моих знакомых владельцев достаточно крупных компаний, считают просто на салфетке за обедом. Но вот решение о внедрении каких-либо изменений по апгрейду системы управления компанией даются куда сложнее. Потому что «пощупать в деньгах» его ценность на коротком промежутке времени весьма проблематично.

Давайте наконец попробуем разобраться, как можно оценить выгоду инвестиций в улучшение таких виртуальных вещей, как система управления бизнесом, и стоит ли это делать.

«Повышение эффективности системы управления бизнесом? Что именно мы покупаем?»

Представить, что такое система управления бизнесом и что значит ее апгрейд, легче всего на примере компьютера или смартфона. Любое современное электронное устройство представляет собой набор правильным образом подобранных и собранных вместе «железяк» (процессор, память, жк-экран, аккумулятор), которые оживают с помощью операционной системы (Windows, MacOS/iOS, Android). Именно операционная система позволяет монитору, клавиатуре и тачпаду ноутбука превратиться из куска пластика c кнопками в средство общения и работы. И если операционная система в компьютер не установлена, работать на нем вы не сможете — даже если компьютер технически исправен, к нему подведено электричество, и он включен.

Операционная система компьютера или смартфона полностью виртуальна, физически ее не существует. Вы не можете ее увидеть, услышать или потрогать. Вы знаете, что она есть только потому, что компьютер работает. Хотя чаще всего вспоминаете о ней только тогда, когда техника начинает нещадно тупить или когда windows вообще слетает.

И еще одна важная хитрость операционной системы: если вы пока не хотите покупать новый iPhone, но хотите его улучшить, просто обновите прошивку. Обновляя операционную систему, вы заставляете физически не изменившееся устройство работать по-другому. У него появляются новые функции и возможности, пользоваться им становится удобнее и приятнее. При этом никаких новых деталей вы в свой гаджет не добавляете — физически это тот же самый смартфон.

Операционная система электронных устройств по своей сути является набором определенных команд, правил и инструкций, согласно которым работают и взаимодействуют между собой все внутренности девайса. Чем более продвинутые версии команд, правил и инструкций мы «заливаем» внутрь гаджетов, тем более функциональными, продуктивными и удобными эти устройства становятся.

Думаю, вы уже давно поняли мою аналогию.

Система управления бизнесом – это так же, как и операционная система компьютера, набор определенных команд, а также правил, принципов и процедур, в соответствии с которыми:

  • определяются и распределяются функции и задачи, которые нужно выполнять в компании для достижения ее целей;
  • осуществляется синхронизация и координация действий между всеми участниками процесса;
  • выполняются отдельные рабочие процессы, обеспечивая нужный уровень качества выходного результата;
  • происходит распределение ресурсов, необходимых для выполнения задач и функций предприятия, а также развития и обеспечения достойного уровня жизни людей, участвующих в бизнесе и приносящих ему пользу;
  • осуществляется оценка эффективности работы компании в целом и отдельных ее составляющих в частности;
  • ставятся цели на будущее; разрабатываются планы по их достижению и необходимые инструменты (формы, документы, отчеты, программное обеспечение), которые позволяют компании делать все это физически.

Систему управления бизнесом (как и операционную систему компьютера) можно перевести в материальный вид, если ее описать. Сам текст или алгоритм (исходный код) системы в этом случае станет отдельным активом, который легко монетизировать. Хорошо работающая система, описанная на бумаге, поддается масштабированию, продается по франчайзингу, передается в управление другим владельцам или руководителям. Если же система управления компанией так и остается набором неписанных правил, принципов, привычек, навыков или реакций, живущих в сознании (или даже подсознании) руководителей бизнеса, то работа такой компании становится очень рискованным мероприятием.

Как же «пощупать» эффективность операционной системы компании?

В долгосрочной перспективе (год и более) рост эффективности системы управления бизнеса точно приведет вас и к росту финансовых результатов. Легче всего это можно будет увидеть, построив тренды изменения ключевых показателей компании за относительно длительный период времени, например, 3-5 лет. Если систему управления бизнесом вы действительно улучшили, то в том году, когда это произошло (примерно через 4-6 месяцев с момента начала трансформации), вы увидите точку слома тренда.

Мы обычно рекомендуем клиентам через некоторое время после запуска новой системы работы построить наглядные графики изменения количества сделок (транзакций/чеков), выручки, операционной и чистой прибыли, а также совокупной стоимости и рентабельности вложенного капитала за последние 3-5 лет с помесячной разбивкой. Формат должен быть такой: один показатель — одна сплошная длинная кривая за весь 3-5-летний интервал. Не стоит разбивать года на отдельные графики — тогда наглядность тренда теряется.

Вот, например, похожий график, с помощью которого мы оценивали тренд прироста эффективности системы управления продажами для одного из наших клиентов — b2b-компании.

Без заголовка

Этот проект мы начали в феврале 2013 года. На графике видно, что сначала компания переживала привычный дрейфующий период. После запуска изменений ее традиционно лихорадило от самых низких до рекордно высоких продаж за всю собственную историю. Но затем, по мере адаптации людей к изменениям, ситуация постепенно выровнялась, и продажи начали демонстрировать стабильный рост результатов (хорошо видно на тренде).

График приводим здесь исключительно для демонстрации рекомендуемой формы. Судить об эффективности внедрения изменений только по одному показателю «количество заключенных контрактов», безусловно, будет неверно.

«Хорошо. Допустим, через год или больше мы, возможно, увидим стабильный прирост финансовых результатов. Но что нам делать год? Как понять, что мы идем в правильном направлении?» — логичный вопрос, который задает себе и нам любой руководитель перед лицом неопределенности.

Мой опыт говорит, что как бы пытливый аналитический ум не пытался все оцифровывать и рассчитывать, в определенный момент некоторые события стоит измерять своими ощущениями. Но чтобы они обрели более определенную форму, попробуйте их конкретизировать. Задайте себе такие вопросы:

  • Насколько вам сейчас комфортно управлять компаний?
  • С каким чувством вы сейчас обычно идете на работу? С радостью, усталостью, по привычке, стиснув зубы, как в бой?
  • Позволяет ли действующая система работы компании реализовать вам все амбиции и мечты? Она вам в этом помогает или скорее является якорем?
  • Насколько точно выполняются ваши указания? Насколько точно и в срок выполняются планы?
  • Как бы вы в целом (одним словом или образом) охарактеризовали состояние своей компании? Она катится по инерции? Стареет? Набирает разгон как ракета? Вот-вот взлетит? Или вот-вот треснет по швам?
  • Сколько в среднем времени в день вы тратите на управление бизнесом? Как изменился этот показатель за последние 3-5 лет? Вы сейчас работаете больше/меньше, чем раньше, или столько же? А как изменился ваш личный доход в час?
  • Насколько чутко и точно ваша компания «слушается руля»? Поворачивает ли она туда, куда вы хотите и именно так быстро и точно, как вы хотите? Или вы поворачиваете штурвал в сторону, а бизнес как ехал, так и едет в своем направлении?

А затем подумайте о том, что именно в своем бизнесе вы хотите изменить, и опишите это в виде ожиданий или критериев, которые можно измерить по принципу «да/нет». Например, так:

  1. Я трачу на управление своей компанией не более [поставьте свою любимую цифру] часов в день.
  2. Я не являюсь главным генератором энергии в своем бизнесе. Без меня, без моей энергии бизнес продолжает работать, развиваться и не затухает.
  3. Люди в моей компании точно знают, чего я от них ожидаю и как оцениваются результаты их работы. Я проверил это лично и убедился, что они действительно понимают свой функционал и области ответственности так же, как я.
  4. Я уверен, что задачи, которые ставлю, будут выполнены. Я могу положиться на своих людей или руководителей всех ключевых функций.
  5. Я хорошо представляю, как устроена система работы моей компании и могу это объяснить другому руководителю. Я в любой момент могу передать управление другому управляющему, и результаты работы компании от этого не пострадают.
  6. Моя компания работает очень четко и слаженно. Каждый знает, что он должен делать и какие решения имеет право принимать.
  7. Мои люди самостоятельны. Если я в отпуске или вне офиса, мне звонят только в экстренных случаях.
  8. Моя компания умеет легко перестраиваться. Мы умеем меняться при необходимости.

Изменить или продолжить этот список вы можете по своему усмотрению. Принцип, уверен, вы уловили.

Эти критерии и ожидания помогут вам лучше понять, что конкретно в своем бизнесе и участии в нем вы хотите изменить. Делать срез состояния можно гораздо чаще, чем через год. Мы рекомендуем отвечать на вопросы раз в месяц. Месяц — достаточный срок, чтобы почувствовать изменения, если обращать внимание на конкретные факторы работы. Хотя нужно понимать, что на протяжении проекта ваши ощущения неизбежно будут меняться — как в сторону улучшения, так и в сторону ухудшения. Подробнее об этом читайте здесь

Чем больше своих ожиданий/критериев вы сможете осознать и записать на бумаге, тем более управляемым и точным будет ваш путь и, соответственно, шансы на успех изменений на порядок повысятся. Изменить или продолжить этот список можете по своему усмотрению. Принцип, уверен, понятен.

Рубеж «Малый бизнес» взят. Как шагнуть дальше?

прыжки в высоту

Этот вопрос рано или поздно задает себе любой предприниматель, или вернее сказать должен задавать. Я часто вспоминаю фразу (к сожалению не помню ее автора), которая для меня очень четко иллюстрирует работу предпринимателя: «Бизнес – это как езда на велосипеде. Либо ты крутишь педали, либо ты упал…». Есть правда небольшая оговорка: чем больше становится бизнес и чем правильнее он отстроен, тем большее количество педалей в нем крутят другие. Вам же достается руль и удовольствие от победы в гонках или над самим собой, но это отдельная тема. Пока же мне хотелось бы поделиться своими мыслями о том, что же мешает предпринимателю вырасти и как с этим можно бороться.

20 фактов, которые хотел бы вам сообщить ваш директор

20 фактор от директора

Вы думаете, что ваш босс «скупердяй», который вечно всем недоволен? Он только и знает, что требовать от вас все больше и больше, при этом совершенно не замечает вашей инициативы и не поддерживает желания развиваться? А о том, чтобы платить вам нормальные деньги речи вообще быть не может?

На самом деле он такой же человек. У него есть свои цели, желания, амбиции и комплексы. Просто на жизнь он смотрит несколько по-другому. Его точка зрения слегка отличается от вашей. И это совершенно нормально. Научитесь понимать его, и он будет понимать вас. Тогда, глядишь, и работа покажется вам не такой уж нудной и карьера скорее в рост пойдет.

Оптимизировать нельзя оставить

ctc employee

ОПТИМИЗИРОВАТЬ НЕЛЬЗЯ ОСТАВИТЬ
Где вы поставите запятую в этом предложении?

Отличную пищу для размышлений о плюсах и минусах оптимизации процессов/расходов в бизнесе дает фильм «Up in the Air» («Мне бы в небо»). http://www.kinopoisk.ru/film/464130/

Улучшать наши бизнес-процессы? — Нет, спасибо! — Мы слишком заняты!

улучшение бизнеса

В последнее время мы все реже и реже встречаем компании, которые ведут себя также, как герои этой картинки, но и такие еще остались. Нам в этой ситуации остается постоять рядом держа в руках «круглые колеса» и дать время нашим героям вдоволь наездиться на квадратных. Время их осознаний еще впереди. Так мы, люди, в основной своей массе устроены. Нам нужно время и какое-то негативное событие, какая-то проблема, чтобы понять, что ты что-то делаешь не так и решиться на изменения. Мы же будем с упорством пьяного повторять и дальше:

20 мифов, мешающих вашему бизнесу развиваться. Миф №2

мифы менеджмента 2

МИФ №2 «Команда не должна знать сколько денег приносит бизнес и какие у ВАС, лично ВАС по отношению к вашему бизнесу финансовые цели»

Это как просить людей помочь вам добиться вашей цели, но саму цель им не говорить… Можно конечно просто ставить людям задачи, не объясняя конечную цель. Если они хорошо выполнят задачи, которые вы им поставили то цель ведь будет достигнута, верно?

20 мифов, мешающих вашему бизнесу развиваться. Миф №3

мифы менеджмента 3

И, заявив это своим сотрудникам, руководитель засучив рукава берет трубку телефона и начинает вовсю обзванивать клиентов и продавать продукцию компании, или берет в руки инструмент и показывает какой объем работы можно сделать за смену, или вникает сам в тонкости управленческого учета и Microsoft Excel и показывает как должны считаться те или иные формулы. Подобные примеры можно приводить очень долго.

«7 уровней делегирования» или как сделать процесс передачи управления сотрудникам комфортным для себя и окружающих

доска делегирования

Доска делегирования от Юргена Аппело

Научиться делегировать право принятия решений другим – это самая сложная задача для любого руководителя. Об эту задачу разбились мечты о большом бизнесе, пожалуй, ни одной сотни предпринимателей. Когда управлять всем бизнесом самому становится уже совсем проблематично мы, обычно, душим свою внутреннюю «жабу», берем на работу дорогого спеца с заработной платой, которую раньше никому не платили и делаем его начальником.

20 мифов, мешающих вашему бизнесу развиваться. Миф №4.

мифы менеджмента 4

Есть у меня товарищ. Директор небольшой дистрибьюторской компании. Обычный такой парень. Приветливый такой, спокойный. Вы видите тысячи людей таких вокруг себя каждый день. Два момента есть в нем необычные. Первый – он действительно умеет слушать. Бывает придешь к нему, пару месяцев не виделись, а он всегда поинтересуется, как там у тебя решился тот вопрос, который мы обсуждали при встрече в прошлый раз. Ты уже и сам про него забыл, а он помнит. И слушает по-особенному.

Отцам — основателям!

фото

Я и моя дочь два года назад

Два года назад я осознал одну неприятную вещь: я не смогу передать свой бизнес по наследству своему ребенку. И дело тут не в том, что у моей дочери могут быть свои интересы в жизни и она не захочет продолжать мое дело, нет… Я не смогу оставить ей даже доходный бизнес-актив в ее собственности. Мой бизнес просто не способен работать без меня. Он держится на мне и он прекратит свое существование вместе со мной. Так он сейчас устроен.