Как «пощупать» пользу от изменения системы управления

1

 

Бизнесмены зачастую легко решаются открыть еще один магазин, построить новый склад, купить новую производственную линию или даже запустить еще одно направление деятельности. За сколько времени вернутся такие инвестиции, многие из моих знакомых владельцев достаточно крупных компаний, считают просто на салфетке за обедом. Но вот решение о внедрении каких-либо изменений по апгрейду системы управления компанией даются куда сложнее. Потому что «пощупать в деньгах» его ценность на коротком промежутке времени весьма проблематично.

Давайте наконец попробуем разобраться, как можно оценить выгоду инвестиций в улучшение таких виртуальных вещей, как система управления бизнесом, и стоит ли это делать.

«Повышение эффективности системы управления бизнесом? Что именно мы покупаем?»

Представить, что такое система управления бизнесом и что значит ее апгрейд, легче всего на примере компьютера или смартфона. Любое современное электронное устройство представляет собой набор правильным образом подобранных и собранных вместе «железяк» (процессор, память, жк-экран, аккумулятор), которые оживают с помощью операционной системы (Windows, MacOS/iOS, Android). Именно операционная система позволяет монитору, клавиатуре и тачпаду ноутбука превратиться из куска пластика c кнопками в средство общения и работы. И если операционная система в компьютер не установлена, работать на нем вы не сможете — даже если компьютер технически исправен, к нему подведено электричество, и он включен.

Операционная система компьютера или смартфона полностью виртуальна, физически ее не существует. Вы не можете ее увидеть, услышать или потрогать. Вы знаете, что она есть только потому, что компьютер работает. Хотя чаще всего вспоминаете о ней только тогда, когда техника начинает нещадно тупить или когда windows вообще слетает.

И еще одна важная хитрость операционной системы: если вы пока не хотите покупать новый iPhone, но хотите его улучшить, просто обновите прошивку. Обновляя операционную систему, вы заставляете физически не изменившееся устройство работать по-другому. У него появляются новые функции и возможности, пользоваться им становится удобнее и приятнее. При этом никаких новых деталей вы в свой гаджет не добавляете — физически это тот же самый смартфон.

Операционная система электронных устройств по своей сути является набором определенных команд, правил и инструкций, согласно которым работают и взаимодействуют между собой все внутренности девайса. Чем более продвинутые версии команд, правил и инструкций мы «заливаем» внутрь гаджетов, тем более функциональными, продуктивными и удобными эти устройства становятся.

Думаю, вы уже давно поняли мою аналогию.

Система управления бизнесом – это так же, как и операционная система компьютера, набор определенных команд, а также правил, принципов и процедур, в соответствии с которыми:

  • определяются и распределяются функции и задачи, которые нужно выполнять в компании для достижения ее целей;
  • осуществляется синхронизация и координация действий между всеми участниками процесса;
  • выполняются отдельные рабочие процессы, обеспечивая нужный уровень качества выходного результата;
  • происходит распределение ресурсов, необходимых для выполнения задач и функций предприятия, а также развития и обеспечения достойного уровня жизни людей, участвующих в бизнесе и приносящих ему пользу;
  • осуществляется оценка эффективности работы компании в целом и отдельных ее составляющих в частности;
  • ставятся цели на будущее; разрабатываются планы по их достижению и необходимые инструменты (формы, документы, отчеты, программное обеспечение), которые позволяют компании делать все это физически.

Систему управления бизнесом (как и операционную систему компьютера) можно перевести в материальный вид, если ее описать. Сам текст или алгоритм (исходный код) системы в этом случае станет отдельным активом, который легко монетизировать. Хорошо работающая система, описанная на бумаге, поддается масштабированию, продается по франчайзингу, передается в управление другим владельцам или руководителям. Если же система управления компанией так и остается набором неписанных правил, принципов, привычек, навыков или реакций, живущих в сознании (или даже подсознании) руководителей бизнеса, то работа такой компании становится очень рискованным мероприятием.

Как же «пощупать» эффективность операционной системы компании?

В долгосрочной перспективе (год и более) рост эффективности системы управления бизнеса точно приведет вас и к росту финансовых результатов. Легче всего это можно будет увидеть, построив тренды изменения ключевых показателей компании за относительно длительный период времени, например, 3-5 лет. Если систему управления бизнесом вы действительно улучшили, то в том году, когда это произошло (примерно через 4-6 месяцев с момента начала трансформации), вы увидите точку слома тренда.

Мы обычно рекомендуем клиентам через некоторое время после запуска новой системы работы построить наглядные графики изменения количества сделок (транзакций/чеков), выручки, операционной и чистой прибыли, а также совокупной стоимости и рентабельности вложенного капитала за последние 3-5 лет с помесячной разбивкой. Формат должен быть такой: один показатель — одна сплошная длинная кривая за весь 3-5-летний интервал. Не стоит разбивать года на отдельные графики — тогда наглядность тренда теряется.

Вот, например, похожий график, с помощью которого мы оценивали тренд прироста эффективности системы управления продажами для одного из наших клиентов — b2b-компании.

Без заголовка

Этот проект мы начали в феврале 2013 года. На графике видно, что сначала компания переживала привычный дрейфующий период. После запуска изменений ее традиционно лихорадило от самых низких до рекордно высоких продаж за всю собственную историю. Но затем, по мере адаптации людей к изменениям, ситуация постепенно выровнялась, и продажи начали демонстрировать стабильный рост результатов (хорошо видно на тренде).

График приводим здесь исключительно для демонстрации рекомендуемой формы. Судить об эффективности внедрения изменений только по одному показателю «количество заключенных контрактов», безусловно, будет неверно.

«Хорошо. Допустим, через год или больше мы, возможно, увидим стабильный прирост финансовых результатов. Но что нам делать год? Как понять, что мы идем в правильном направлении?» — логичный вопрос, который задает себе и нам любой руководитель перед лицом неопределенности.

Мой опыт говорит, что как бы пытливый аналитический ум не пытался все оцифровывать и рассчитывать, в определенный момент некоторые события стоит измерять своими ощущениями. Но чтобы они обрели более определенную форму, попробуйте их конкретизировать. Задайте себе такие вопросы:

  • Насколько вам сейчас комфортно управлять компаний?
  • С каким чувством вы сейчас обычно идете на работу? С радостью, усталостью, по привычке, стиснув зубы, как в бой?
  • Позволяет ли действующая система работы компании реализовать вам все амбиции и мечты? Она вам в этом помогает или скорее является якорем?
  • Насколько точно выполняются ваши указания? Насколько точно и в срок выполняются планы?
  • Как бы вы в целом (одним словом или образом) охарактеризовали состояние своей компании? Она катится по инерции? Стареет? Набирает разгон как ракета? Вот-вот взлетит? Или вот-вот треснет по швам?
  • Сколько в среднем времени в день вы тратите на управление бизнесом? Как изменился этот показатель за последние 3-5 лет? Вы сейчас работаете больше/меньше, чем раньше, или столько же? А как изменился ваш личный доход в час?
  • Насколько чутко и точно ваша компания «слушается руля»? Поворачивает ли она туда, куда вы хотите и именно так быстро и точно, как вы хотите? Или вы поворачиваете штурвал в сторону, а бизнес как ехал, так и едет в своем направлении?

А затем подумайте о том, что именно в своем бизнесе вы хотите изменить, и опишите это в виде ожиданий или критериев, которые можно измерить по принципу «да/нет». Например, так:

  1. Я трачу на управление своей компанией не более [поставьте свою любимую цифру] часов в день.
  2. Я не являюсь главным генератором энергии в своем бизнесе. Без меня, без моей энергии бизнес продолжает работать, развиваться и не затухает.
  3. Люди в моей компании точно знают, чего я от них ожидаю и как оцениваются результаты их работы. Я проверил это лично и убедился, что они действительно понимают свой функционал и области ответственности так же, как я.
  4. Я уверен, что задачи, которые ставлю, будут выполнены. Я могу положиться на своих людей или руководителей всех ключевых функций.
  5. Я хорошо представляю, как устроена система работы моей компании и могу это объяснить другому руководителю. Я в любой момент могу передать управление другому управляющему, и результаты работы компании от этого не пострадают.
  6. Моя компания работает очень четко и слаженно. Каждый знает, что он должен делать и какие решения имеет право принимать.
  7. Мои люди самостоятельны. Если я в отпуске или вне офиса, мне звонят только в экстренных случаях.
  8. Моя компания умеет легко перестраиваться. Мы умеем меняться при необходимости.

Изменить или продолжить этот список вы можете по своему усмотрению. Принцип, уверен, вы уловили.

Эти критерии и ожидания помогут вам лучше понять, что конкретно в своем бизнесе и участии в нем вы хотите изменить. Делать срез состояния можно гораздо чаще, чем через год. Мы рекомендуем отвечать на вопросы раз в месяц. Месяц — достаточный срок, чтобы почувствовать изменения, если обращать внимание на конкретные факторы работы. Хотя нужно понимать, что на протяжении проекта ваши ощущения неизбежно будут меняться — как в сторону улучшения, так и в сторону ухудшения. Подробнее об этом читайте здесь

Чем больше своих ожиданий/критериев вы сможете осознать и записать на бумаге, тем более управляемым и точным будет ваш путь и, соответственно, шансы на успех изменений на порядок повысятся. Изменить или продолжить этот список можете по своему усмотрению. Принцип, уверен, понятен.

Решили что-то перестроить в своей компании? Узнайте что обычно чувствуют при этом люди

перестройка в компании

Кривая организационной трансформации

Каждый раз, когда мы помогаем нашим клиентам изменить свой бизнес мы сталкиваемся с одним и тем же сценарием развития отношений между нами и нашим клиентом. В начале есть оптимизм и эйфория. Все кажется простым и понятным: «Вот сейчас быстро все перестроим и будет нам счастье!». Затем по мере возникновения в проекте неизбежных сложностей трансформации компании настроение клиента постепенно переходит в почти пессимизм. Все оказывается сложнее, чем казалось в начале. Вскрываются старые «нарывы». Проявляются старые межличностные конфликты. Иногда люди, в лояльности которых наши клиенты не сомневались ни секунды оказываются просто меркантильными и лицемерными личностями…

«7 уровней делегирования» или как сделать процесс передачи управления сотрудникам комфортным для себя и окружающих

доска делегирования

Доска делегирования от Юргена Аппело

Научиться делегировать право принятия решений другим – это самая сложная задача для любого руководителя. Об эту задачу разбились мечты о большом бизнесе, пожалуй, ни одной сотни предпринимателей. Когда управлять всем бизнесом самому становится уже совсем проблематично мы, обычно, душим свою внутреннюю «жабу», берем на работу дорогого спеца с заработной платой, которую раньше никому не платили и делаем его начальником.

Замкнутый круг владельца небольшой компании

замкнутый круг владельца небольшой компании

Я не развиваю свой бизнес потому, что у меня сейчас нет свободных денег для этого. У меня сейчас есть масса других вариантов, куда я собирался эти деньги потратить: Я давно хочу поменять машину, старой уже 7 лет. Уже появился в продаже iPhone 6. Я люблю 3-4 раза в году ездить в отпуск за границу и я не готов останавливаться там в непонятных отелях… Я только пару лет как начал себе позволять жить «как человек» и так привык к такой жизни. И мой бизнес «как есть» мне все это позволяет.

Внедрение изменений. Кого брать и не брать в команду?

кого брать в команду

Каждый новый проект, каждая новая инициатива по внедрению изменений в компании начинается с формирования команды. Практически всегда нам задают вопрос: кого включать в ее состав? И если формирование команды с точки зрения занимаемых должностей вопросов, как правило, не вызывает, то взгляд на команду с точки зрения отношения людей ко внедряемому изменению иногда вызывает сложности.

Внедрение изменений. «Кривая принятия»

кривая принятия

«Кривая диффузии инноваций» Эверетта Роджерса, дополненная Юргеном Аппело

Изменения — это всегда о людях. Что бы мы не меняли в компании или коллективе — мы всегда упираемся в людей. В их мнение. В их желание или не желание. В их настроение. Человеческий фактор можно игнорировать или «задавить» людей авторитетом. Либо можно изучить то, как работает принятие изменения командой и получать не только руки людей — исполнителей, но и их головы.