в Без рубрики | 40 Слов |

Гибкость как спасение: чем заменить умирающий системный менеджмент

Зачем компаниям переходить от жесткой иерархии к гибкому управлению

Существует предположение, что уже совсем скоро управление бизнесом будет строиться на телепатии. Люди «перельются» в виртуальный мир и продолжат работать в формате искусственного интеллекта даже после смерти. Все это из области научной фантастики и точно случится не завтра. Но уже сейчас молодежь не хочет работать «от забора до обеда», а конкурентные продукты не получается делать по-старому. Прежние управленческие фреймворки — жесткие, инструктивные — теряют смысл и скоро перестанут срабатывать. Им на смену приходят гибкие системы управления.

Фреймворки динозавров

Сейчас доминируют две традиционные системы управления: иерархия и системный менеджмент. В азиатских странах с культурой сильной власти бизнес управляется авторитарно, в жесточайшей иерархии и с культом личности первого лица. К примеру, в крупнейшей текстильной компании Бангладеша, с которой мы вели переговоры, рабочие кланялись, когда в цех входил руководитель.

В Европе и США большинство крупных компаний использует системный менеджментсмесь проектного подхода и процессного управления. Эту системность можно наблюдать в любом западном финансовом учреждении: там все стандартизовано и по инструкциям. Такой бизнес легко масштабировать, раздав четкие указания и контролируя их выполнение до буквы.

За авторитарность и системность в управленческих фреймворках приходится платить — негибкостью. В современном мире это приговор. Сегодня мир в целом и бизнес-мир в частности требуют мгновенной «подстройки» — гибкости. Компании, которые не умеют быстро реагировать на новые обстоятельства, сразу же теряют темп, перестают чувствовать рынок и в конечном счете гибнут.

Даже в прогрессивной Кремниевой долине традиционные модели управления пока что сохраняются. Но перемены уже начались и там. Техногиганты процессно и проектно управляют только устоявшимися продуктами. А инновационные разработки выносят во внутренние акселераторы — инкубаторы с новыми процедурами, правилами и процессами. И уже ими управляют гибко.

Ключевые фреймворки будущего

Холакратия

Холакратия — на сегодня самая популярная в мире методология гибкого управления. Когда мы говорим о метолодолиях гибкого управления, холакратия приходит на ум первой. В числе компаний, которые ее внедрили, много крупных игроков из разных ниш — от ритейлеров (Zappos) до медиа-платформ (Medium) — поэтому она часто оказывается в центре внимания. Холакратия появилась в 2007 году как фреймворк без управленческой иерархии. Здесь нет генеральных менеджеров и вообще начальников, подчиненных, должностных инструкций и жесткого регламента работы.

В холакратическом устройстве много общего с системой жизни города. Официально им управляет мэр, но параллельно существует полиция, медицина и другие структуры, которые поддерживают свои хозяйства без прямого подчинения друг другу и мэру. Жители тоже влияют не только на собственных близких и дома, но и на город в целом. Они могут посадить во дворе елки, через петиции снизить стоимость проезда в маршрутных такси, заявить о необходимости разбить парк или построить больницу и поучаствовать в реализации этих проектов.

При холакратии сотрудники тоже отвечают за свой фрагмент работы и могут повлиять на общий результат. Они могут принимать любое решение в рамках своих ролей — главное, чтобы оно вело компанию к ее главным целям.

Одна из самых известных холакратических организаций в США — крупнейший онлайн-магазин одежды, обуви и аксессуаров Zappos. В 2009 году его купила компания Amazon за $1,2 млрд, и он стал самостоятельным подразделением в ее структуре. С 2015 года Zappos сменил систему управления на холакратию. По примерным подсчетам, в 2016 году компания принесла Amazon около $3 млрд.

«Актив-Система»свидетель корпоративной культуры Zappos. Мы были там на экскурсии по программе своего образовательного бизнестура Retail Excellence Tour и видели, насколько прочно в этой компании укоренилась атмосфера кружка активных единомышленников. У сотрудников нет грустных глаз, в которых читается «надо работать» и «скорей бы пятница», в нихувлеченность и вовлеченность. Получая нестандартный запрос, человек не бежит к начальнику, а принимает ответственность и набрасывается на задачу. В Zappos каждый
сотрудник
это хозяин на своей кухне.

Селф-менеджмент

Селф-менеджмент — анархическая система управления. Здесь рабочие группы организуются по принципу синдикатов и не получают оценок и указаний сверху. Селф-менеджмент похож на холакратию, но отличается процедурами, по которым организуется рабочий процесс и группы.

Яркий пример использования этого фреймворка — американская компания по переработке томатов Morning Star. Ежегодный доход — $700 млн. В Morning Star работает от 400 до 2400 сотрудников, в зависимости от сезона, но нет начальников и руководителей. Сотрудники разделены на команды, бизнес-юниты, и организуются по тому же принципу, по какому живут: видят проблему в сфере своей компетенции — решают ее. Чтобы свести риск неправильных решений к минимуму — например, при покупке дорогой техники или поиске новых рабочих — сотрудники должны проконсультироваться с коллегами, которых затрагивают эти решения.

Более того, в Morning Star разработали особый механизм решения конфликтов. Его суть в следующем: сначала стороны разговаривают один на один, если не помогает, приглашают посредником уважаемого коллегу, а если и это не срабатывает — группу коллег.

Agile

Agile — это гибкая методология, которая изначально использовалась для разработки IT-продуктов. В классической системе управления продукт разрабатывался, к примеру, полгода. «Пощупать» его можно было только в финале, тогда же обнаруживались и недостатки. Еще полгода уходило на то, чтобы все переделать.

Сегодня нельзя так долго ждать — за полгода рынок сильно меняется. Важно получать обратную связь как можно раньше. Прикрутил плагин — и сразу отследил, как на это отреагирует клиент. В Agile процесс разделяется на недельные или двухнедельные промежутки — спринты, — для которых устанавливается финальный ценный результат (инкремент). Вокруг этого результата и работает каждый цикл.

 

Собственные фреймворки

Некоторые компании придумывают управленческие фреймворки под собственные нужды. У них разные форматы и особенности, но общая «холакратическая» система ценностей.

К примеру, украинская IT-компания DataArt придумала «плоскую» модель управления — флатархию (flatarchy). В их структуре появились «центры компетенции» — группы сотрудников, которые являются носителями знаний в одной из сфер. К ним за помощью может обратиться любой из сотрудников.

Как гибкие методологии помогают добиться лучших результатов?

В Украине на гибкие модели управления лучше откликаются технологичные компании, хуже — традиционные отрасли. Но и там есть достойные примеры применения.

Наши клиенты «Море пива» (сейчас — «HOP HEY») из Днепра за последние пять лет выросли из одной торговой точки в Днепре в самую крупную сеть магазинов разливного пива в стране.

На момент запуска проекта трансформации — в январе 2015 года — у компании было 100 точек и около 500 сотрудников. Компания расширялась, и старые подходы (в основном авторитарные) в новом масштабе тормозили развитие, усложняя взаимодействие внутри компании. Возникла путаница с выполнением задач — все управляли всем, и как следствие появились «зоны безответственности». Все это приводило к путанице, простою, пустым расходам и напряжению.

Помогло условное разделение компании на несколько маленьких — по продажам, доставке, маркетингу и другим «центрам» — в зависимости от процессов, генерирующих пользу для компании. Появились сотрудники, ответственные за результаты ключевых процессов — «владельцы процессов». В результате появилась система, в которой процессы протекают максимально прозрачно, вне зависимости от своей интенсивности, количества и масштаба.

Сейчас у компании более 300 точек, компания продолжает расширяться по пути франшизы и меняет философию потребления разливного пива в стране.

Колонка была написана специально для K.Fund.Media. Оригинал статьипо ссылке

 

Поделиться ссылкой:

Написать Комментарий

Комментарии

четырнадцать − пять =