в Без рубрики, личное, личность лидера, о бизнесе | 16 Слов |

Рубеж «Малый бизнес» взят. Как шагнуть дальше?

прыжки в высоту

Этот вопрос рано или поздно задает себе любой предприниматель, или вернее сказать должен задавать. Я часто вспоминаю фразу (к сожалению не помню ее автора), которая для меня очень четко иллюстрирует работу предпринимателя: «Бизнес – это как езда на велосипеде. Либо ты крутишь педали, либо ты упал…». Есть правда небольшая оговорка: чем больше становится бизнес и чем правильнее он отстроен, тем большее количество педалей в нем крутят другие. Вам же достается руль и удовольствие от победы в гонках или над самим собой, но это отдельная тема. Пока же мне хотелось бы поделиться своими мыслями о том, что же мешает предпринимателю вырасти и как с этим можно бороться.

Из своего опыта работы с предпринимателями я бы выделил следующие основные ограничители роста:

  1. Макроэкономика и ситуация на рынке;
  2. Качество самого продукта бизнеса или неправильное его позиционирование;
  3. Дефицит оборотных средств;
  4. Некачественная организация системы работы сотрудников (или ее отсутствие);
  5. Сложности с делегированием задач и полномочий исполнителям.

Если попробовать эти факторы проранжировать, то можно заметить одну особенность: если компания находится на рынке достаточно продолжительное время (2-3 года и более), т.е. стадию запуска и выживания она уже прошла, то бизнесу мешает развиваться либо макроэкономика и рынок (рынок может действительно идти на спад), либо вопросы в системе. С продуктами, как правило, у бизнесов успешно прошедших этап запуска и становления, и при этом выживших, все достаточно хорошо. Оборотные средства в сегодняшних условиях их переизбытка на рынке в объеме, необходимом для развития малого бизнеса тоже найти можно. Если у кого-то возникнут вопросы как это сделать – напишите мне. Думаю смогу помочь. Остается рынок и система. Для того, чтобы исключить или подтвердить ограничение со стороны макроэкономики и рынка, нужно либо найти/купить данные исследований, либо выяснить а как обстоят дела с продажами у ваших конкурентов, у компаний, не являющихся вашими конкурентами, но работающих на смежных рынках, или у ваших поставщиков. Если падение у всех – вопрос в рынке. Если же есть такие у которых продажи все-таки растут – смотрите внутрь своей компании. Ищите что можно улучшить в процессах. Изучайте лучшие решения конкурентов или аналогичных компаний, работающих на рынке других стран. Придумайте что-то еще лучшее или хотя бы скопируйте то, что делают лидеры. Если не сможете стать «лучшими», по-крайней мере станете «не хуже». Вторые обычно тоже очень неплохо зарабатывают.

Теперь о главном: система работы вашей компании и делегирование. Ключевое сообщение: Вы никогда, никогда, никогда не перерастете малый бизнес, если будете все делать самостоятельно или нанимать на работу только исполнителей и слабых менеджеров. Ваши силы небезграничны. Особенно это ощущается, когда ваш доход уже не так уж мал и вы можете многое себе позволить. Позвольте себе взять на работу сильного профессионального менеджера. Просто попробуйте. Да, он обязательно будет стоить дорого. Может быть это будет в разы дороже, чем вы привыкли платить людям, но это того стоит. Ощущения от управления человеком, который профессионально выполняет свою работу: которому можно просто поставить задачу «нужно повысить продажи» или «нужно снизить расходы» или «нужно получить кредит» и он (она) это делает быстро, без лишних вопросов и лучше чем вы, вас просто поразят. Вы просто выдохните: «Блин, это круто!». Помните свою первую приличную иномарку? И как вам было ее водить? Менеджеров заранее прошу прощения за сравнение, но все мы в какой-то мере чьи-то машины, пусть и взятые на добровольных началах в пользование и получающие за это свои кровные.

Теперь немного о том, как не разочароваться, принимая на работу дорогого специалиста. Здесь рекомендация одна: чем четче вы сформулируете для себя самого ожидания, тем легче вам будет сравнивать кадидатов и точнее будет ваше решение.

Ожидания (или если вам больше нравится слово требования) к кандидату должны касаться двух аспектов:

  1. Задач, которые он должен будет выполнять и, соответственно, его профессиональных качеств;
  2. Личностных особенностей человека.

Формулируем задачи, которые должен будет выполнить человек. Для этого выделите один час времени, возьмите лист бумаги, и напишите на нем: «Я хочу, чтобы новый директор по продажам/финансовый директор/директор по производству и т.п. в моей компании создал: 1., 2., 3…». Пишите так, как приходит в голову. Представьте, что он уже работает. Что изменилась в вашем бизнесе с его приходом? Ответы должны быть не красивые или правильные, а максимально простые и понятные, которые можно было бы измерить: например, «Я не должен буду заниматься сам продажами, при этом план продаж должен быть выполнен». Очень важно, чтобы ваши ожидания были измеримы. Или цифрой или словами «есть/нет». Если ожидания неизмеримы, они сформулированы не верно. Помимо очевидных вещей, таких как «выполненный план продаж», подумайте о том, какую именно информацию, как часто и в каком виде вы хотели бы получить от этого сотрудника, для того, чтобы вы не потеряли ощущения контроля над процессом и, соответственно, не переживали о том, что что-то в компании без вашего участия завалится. Также подумайте о том, какие процессы в компании должны быть улучшены или внедрены этим человеком, например: «Должна появится систематическая (каждые три месяца) оценка продавцов. Худшего директор по продажам должен заменять, и т.п.» Запишите это тоже.

Итак, еще раз сухой остаток алгоритма определения задач:

  1. Я хочу, чтобы новый директор по… сделал 1.,2.,3… Проверю его работу я так: 1.,2.,3…;
  2. Он должен меня информировать ежедневно/еженедельно/ежемесячно о…1.,2.,3…;
  3. Он должен внедрить (улучшить) в компании такие процессы: 1.,2.,3…;
  4. С приходом нового директора по… в моей компании стало/появилось/повысилось/улучшилось: 1.,2.,3…

После того, как сформулированы задачи, достаточно легко оценить профессиональные качества и опыт кандидата. Всего один вопрос: Расскажите о том, где и как вы делали раньше это 1.,2.,3… (из списка выше)? Ответ на этот вопрос вам скажет все, что вам нужно.

Теперь о личностных особенностях. Принимая кого-либо на работу любой основатель бизнеса осознанно или неосознанно сравнивает кандидата с собой или с кем-кто, кто ему (основателю) когда понравился и стал для него неким эталоном. Просто разложите по-полочкам, что вам нравится в себе, как в личности? Или какие черты характера ваших коллег или сотрудников вам врезались в память? Здесь важны все мелочи: «сказал-сделал», «не знаешь как – разобрался сам или посоветовался со мной», «не опаздывает», «все делает быстро», «внимателен и аккуратен», «пишет без ошибок», «имеет собственное мнение и отстаивает его, но умеет слышать», «настойчивый», «говорит четко и по-существу», «я понимаю что он мне хочет сказать, умеет мне объяснить», «следит за собой и своим внешним видом», «производит общее впечатление соответствующее должности» и т.п. У каждого набор этих тезисов будет свой. Обязательно запишите его на бумаге. В ходе собеседования или сразу после него поставьте возле каждого пункта «+» или «-». Если сомневаетесь, что у кандидата есть такая черта характера – ставьте минус. Времени это у вас займет 10-15 минут, но очень здорово структурирует ваше впечатление и позволит быстро принять точное и взвешенное решение. А значит и большие деньги, которые вы заплатите этому персонажу будут еще одной вашей удачной инвестицией.

И в конце немного рекламы: Если вам сложно сделать все описанной мной в одиночку, но вы чувствуете, что вам это нужно. Вы сомневаетесь в правильности или вам просто комфортнее с кем-нибудь обсуждать подобные вещи – напишите мне. Думаю, я смогу Вам в этом помочь. О деталях договоримся ?

Успехов и процветанию вашему бизнесу!

Поделиться ссылкой:

Написать Комментарий

Комментарии

три × 1 =