в improvement, Без рубрики, о людях, сопротивление изменениям | 12 Слов |

Внедрение изменений. «Кривая принятия»

кривая принятия

«Кривая диффузии инноваций» Эверетта Роджерса, дополненная Юргеном Аппело

Изменения — это всегда о людях. Что бы мы не меняли в компании или коллективе — мы всегда упираемся в людей. В их мнение. В их желание или не желание. В их настроение. Человеческий фактор можно игнорировать или «задавить» людей авторитетом. Либо можно изучить то, как работает принятие изменения командой и получать не только руки людей — исполнителей, но и их головы.

 

В любом коллективе можно выделить такие группы людей, рассортировав их по их отношению к изменениям:

  1. Инициаторы — это собственно те (или чаще всего тот), кто изменение в общем-то и затеял. Здесь, я думаю, все понятно.
  2. Инноваторы — очень маленькая прослойка людей, которые по сути своей любят все новое, просто потому, что это что-то новое. Их легко вычислить, например, по последней модели самого продвинутого гаджета в их руках, причем используемого ими не «для мебели». Они первыми подхватят саму идею, что нужно что-то менять. Они просто очень любят что-то менять. Важно только правильно донести им информацию о том, что именно вы предлагаете изменить, как и, главное, зачем. Вам нужно быть готовым к тому, что у них в арсенале есть свои версии планов развития событий и с ними вам нужно будет договариваться. Хорошая новость здесь в том, что как только это произойдет — вы получите первых союзников, которые будут вам помогать. И будут они вам помогать потому, что они этого действительно хотят. Сами. Без приказов и указаний. Здесь есть одна мера предосторожности: бывает так, что инноваторы в компании не обладают авторитетом у сотрудников. Их считают немного чудаками. Если это ваш случай, подумайте о том, что поискать самого инновационного инноватора среди авторитетных старожил. И привлечь его на свою сторону. Получится — первый шаг вами уже сделан.
  3. Ранние последователи или как их называл сам Эверетт Роджерс Первопроходцы — это люди, которые осознают и оценивают необходимость в изменениях уже с рациональной точки зрения и будут тщательно взвешивать все «за» и «против» того, что вы предлагаете. Как правило, эти люди обладают авторитетом среди сотрудников и являются лидерами мнений. Если вам и нужно побороться за чью-то поддержку вашей инициативы в компании, так это за их. Потрудитесь поискать очень весомые аргументы, чтобы как можно быстрее привлечь ранних последователей на свою сторону. Это самая ценная для вас категория людей. Как только вашу инициативу подхватят они — шансы изменить компанию начнут возрастать в геометрической прогрессии. Но есть и обратная сторона медали. До тех пор, пока вы не привлечете первопроходцев на свою сторону изменения будут «буксовать», т.к. все остальные сотрудники будут брать пример с авторитетов.
  4. Ранее большинство — это люди, которые пользуются советами и идут по стопам первопроходцев. Они десять раз посмотрят на опыт своих более активных коллег прежде, чем начнут менять что-либо в своей жизни. Они не любят рисковать и не начнут пользоваться предлагаемыми вами подходами до тех пор, пока первопроходцы не опробуют ваши идеи на практике и не получат положительный опыт. Другими словами, чтобы получить эту категорию вам прийдется сначала потестировать ваши подходы и идеи с первопроходцами на практике и затем уже постепенно, опираясь на опыт ранних последователей обучать новых подходам представителей раннего большинства.
  5. Позднее большинство скептически относится ко всем изменениям в принципе и подтянутся к предыдущим категориям людей уже тогда, когда по-сути большая часть людей уже будет работать по-новому. К этому времени, возможно, вы уже разовьете свою изначальную идею на новый уровень и ее следующая версия уже будет находиться на тестировании ее ценности и жизнеспособности снова у ранних последователей.
  6. Отстающие — это категория людей, которых принимать изменения нужно фактически заставляя их делать что-то по-новому. Они меняют свои подходы и привычки только тогда, когда окружающая среда просто не оставляет им выбора. Изменяйся или умри. Пользуйся компьютером или иди на пенсию. Задумываясь о внедрении изменений вам нет смысла ориентироваться на эту категорию людей и пытаться их каким-то образом получить в союзники. Это бесполезно. Как только все остальные категории людей подхватят вашу идею и ее применение войдет у них в устоявшуюся привычку отстающие будут вынуждены измениться тоже. Или уйти. Что тоже является частью эволюции.

Проводнику изменений очень важно тщательно планировать работу с людьми и понимать, как и с кем нужно строить взаимоотношения. Типизация сотрудников компании по их отношению к изменениям позволит вам выстроить правильную стратегию внедрения изменений и серьезно повысит ваши шансы на успех. Если же этот шаг пропустить, изменения могут «забуксовать», так и не оторвавшись от старта. И административное давление здесь не поможет.

Желаем вам терпения и удачи на пути внедрения инноваций и изменении мира к лучшему!

Поделиться ссылкой:

Написать Комментарий

Комментарии

5 × 2 =