20 мифов, мешающих вашему бизнесу развиваться. Миф №4.

мифы менеджмента 4

Есть у меня товарищ. Директор небольшой дистрибьюторской компании. Обычный такой парень. Приветливый такой, спокойный. Вы видите тысячи людей таких вокруг себя каждый день. Два момента есть в нем необычные. Первый – он действительно умеет слушать. Бывает придешь к нему, пару месяцев не виделись, а он всегда поинтересуется, как там у тебя решился тот вопрос, который мы обсуждали при встрече в прошлый раз. Ты уже и сам про него забыл, а он помнит. И слушает по-особенному.

Отцам — основателям!

фото

Я и моя дочь два года назад

Два года назад я осознал одну неприятную вещь: я не смогу передать свой бизнес по наследству своему ребенку. И дело тут не в том, что у моей дочери могут быть свои интересы в жизни и она не захочет продолжать мое дело, нет… Я не смогу оставить ей даже доходный бизнес-актив в ее собственности. Мой бизнес просто не способен работать без меня. Он держится на мне и он прекратит свое существование вместе со мной. Так он сейчас устроен.

Замкнутый круг владельца небольшой компании

замкнутый круг владельца небольшой компании

Я не развиваю свой бизнес потому, что у меня сейчас нет свободных денег для этого. У меня сейчас есть масса других вариантов, куда я собирался эти деньги потратить: Я давно хочу поменять машину, старой уже 7 лет. Уже появился в продаже iPhone 6. Я люблю 3-4 раза в году ездить в отпуск за границу и я не готов останавливаться там в непонятных отелях… Я только пару лет как начал себе позволять жить «как человек» и так привык к такой жизни. И мой бизнес «как есть» мне все это позволяет.

Уровни зрелости системы управления бизнесом

уровни развития

Хотите, чтобы ваш бизнес работал как «швейцарские часы»? Используя эту «шпаргалку» вы можете самостоятельно оценить уровень зрелости бизнес-процессов вашей компании и понять, что нужно делать для перехода на следующую ступень развития.

А возникнут вопросы — задавайте в комментариях. Всегда рады помочь ?

Как правильно определить границы ответственности своих сотрудников?

границы ответственности сотрудников

Представьте себе следующую ситуацию: у вас есть большое поле, которое нужно почистить от камней и мусора. Одному вам не справиться, да и не хочется тратить на это свои силы и время. Вы нанимаете рабочих, к примеру, пять человек и самосвал для вывоза мусора и говорите рабочим: «Друзья, вот вам поле. Его нужно почистить от камней и мусора. Вечером к вам приедет самосвал и увезет то, что вы собрали на свалку. Завтра утром я приду, проверю, что вы действительно сделали свою работу и если поле будет чистым заплачу каждому из вас по 100 долларов». Ребята говорят вам «Да, босс!» и принимаются за работу. Рабочие работают быстро, они действительно хотят заработать деньги. Вы видя это спокойно отправляетесь по своим делам в полной уверенности, что завтра ваше поле точно будет чистым.

4 стадии развития управляющего

польза

Представляю вашему вниманию еще один взгляд на то, какие стадии развития проходят на своем пути эффективные управляющие. У меня это было так. А у вас?

1. Самостоятельный исполнитель (сам себе руководитель) — получив от руководителя задачу, не требующую для её решения привлечения других людей, может самостоятельно её решить и довести до ценного результата. Не нуждается в постоянном контроле со стороны руководителя.

«НУ ЧТО ВЫ КАК ДЕТИ? ЕЙ-БОГУ!…» (Фраза неизвестного руководителя своим подчиненным)

Сегодня я хочу рассказать вам об одной модели из области психологии, которая, возможно, поможет вам понять почему ваш бизнес держится на вас, а ваши сотрудники не берут на себя ответственность и не становятся самостоятельными.

Американский психолог Эрик Берн еще в 60-70 годах прошлого столетия предложил миру интересную теорию, которая в последствии получила название «Трансактный анализ» или «Трансакционный анализ». Согласно этой теории каждый человек, каждый из нас с вами, в каждый момент времени может осознанно или неосознанно находится в одном из трех эго-состояний: Ребенка, Взрослого или Родителя.

О двойных стандартах и их последствиях

рука палец показывает

В бизнесе, как и во многих других сферах жизни, есть свои «детские болячки». Это данность. Это как ветрянка у ребенка. Есть единицы, которых она не коснулась, но в основной своей массе все переболели. Одной из таких детских «напастей» владельца бизнеса есть установка, что правило «сказал – сделал» железно распространяется на клиентов (они ведь мне деньги платят) и может по желанию владельца легко отключаться во взаимоотношениях со своими сотрудниками (ведь я им зарплату плачу). Поэтому мы, владельцы небольших компаний, тщательно записываем в ежедневники, планировщики или CRM все, что мы пообещали своим клиентам и держим эти обещания под особым контролем.

Внедрение изменений. Кого брать и не брать в команду?

кого брать в команду

Каждый новый проект, каждая новая инициатива по внедрению изменений в компании начинается с формирования команды. Практически всегда нам задают вопрос: кого включать в ее состав? И если формирование команды с точки зрения занимаемых должностей вопросов, как правило, не вызывает, то взгляд на команду с точки зрения отношения людей ко внедряемому изменению иногда вызывает сложности.

Внедрение изменений. «Кривая принятия»

кривая принятия

«Кривая диффузии инноваций» Эверетта Роджерса, дополненная Юргеном Аппело

Изменения — это всегда о людях. Что бы мы не меняли в компании или коллективе — мы всегда упираемся в людей. В их мнение. В их желание или не желание. В их настроение. Человеческий фактор можно игнорировать или «задавить» людей авторитетом. Либо можно изучить то, как работает принятие изменения командой и получать не только руки людей — исполнителей, но и их головы.