Гибкость как спасение: чем заменить умирающий системный менеджмент

Зачем компаниям переходить от жесткой иерархии к гибкому управлению

Существует предположение, что уже совсем скоро управление бизнесом будет строиться на телепатии. Люди «перельются» в виртуальный мир и продолжат работать в формате искусственного интеллекта даже после смерти. Все это из области научной фантастики и точно случится не завтра. Но уже сейчас молодежь не хочет работать «от забора до обеда», а конкурентные продукты не получается делать по-старому. Прежние управленческие фреймворки — жесткие, инструктивные — теряют смысл и скоро перестанут срабатывать. Им на смену приходят гибкие системы управления.

Фреймворки динозавров

Сейчас доминируют две традиционные системы управления: иерархия и системный менеджмент. В азиатских странах с культурой сильной власти бизнес управляется авторитарно, в жесточайшей иерархии и с культом личности первого лица. К примеру, в крупнейшей текстильной компании Бангладеша, с которой мы вели переговоры, рабочие кланялись, когда в цех входил руководитель.

В Европе и США большинство крупных компаний использует системный менеджментсмесь проектного подхода и процессного управления. Эту системность можно наблюдать в любом западном финансовом учреждении: там все стандартизовано и по инструкциям. Такой бизнес легко масштабировать, раздав четкие указания и контролируя их выполнение до буквы.

За авторитарность и системность в управленческих фреймворках приходится платить — негибкостью. В современном мире это приговор. Сегодня мир в целом и бизнес-мир в частности требуют мгновенной «подстройки» — гибкости. Компании, которые не умеют быстро реагировать на новые обстоятельства, сразу же теряют темп, перестают чувствовать рынок и в конечном счете гибнут.

Даже в прогрессивной Кремниевой долине традиционные модели управления пока что сохраняются. Но перемены уже начались и там. Техногиганты процессно и проектно управляют только устоявшимися продуктами. А инновационные разработки выносят во внутренние акселераторы — инкубаторы с новыми процедурами, правилами и процессами. И уже ими управляют гибко.

Ключевые фреймворки будущего

Холакратия

Холакратия — на сегодня самая популярная в мире методология гибкого управления. (удалить). Когда мы говорим о метолодолиях гибкого управления, холакратия приходит на ум первой. В числе компаний, которые ее внедрили, много крупных игроков из разных ниш — от ритейлеров (Zappos) до медиа-платформ (Medium) — поэтому она часто оказывается в центре внимания. Холакратия появилась в 2007 году как фреймворк без управленческой иерархии. Здесь нет генеральных менеджеров и вообще начальников, подчиненных, должностных инструкций и жесткого регламента работы.

В холакратическом устройстве много общего с системой жизни города. Официально им управляет мэр, но параллельно существует полиция, медицина и другие структуры, которые поддерживают свои хозяйства без прямого подчинения друг другу и мэру. Жители тоже влияют не только на собственных близких и дома, но и на город в целом. Они могут посадить во дворе елки, через петиции снизить стоимость проезда в маршрутных такси, заявить о необходимости разбить парк или построить больницу и поучаствовать в реализации этих проектов.

При холакратии сотрудники тоже отвечают за свой фрагмент работы и могут повлиять на общий результат. Они могут принимать любое решение в рамках своих ролей — главное, чтобы оно вело компанию к ее главным целям.

Одна из самых известных холакратических организаций в США — крупнейший онлайн-магазин одежды, обуви и аксессуаров Zappos. В 2009 году его купила компания Amazon за $1,2 млрд, и он стал самостоятельным подразделением в ее структуре. С 2015 года Zappos сменил систему управления на холакратию. По примерным подсчетам, в 2016 году компания принесла Amazon около $3 млрд.

«Актив-Система»свидетель корпоративной культуры Zappos. Мы были там на экскурсии по программе своего образовательного бизнестура Retail Excellence Tour и видели, насколько прочно в этой компании укоренилась атмосфера кружка активных единомышленников. У сотрудников нет грустных глаз, в которых читается «надо работать» и «скорей бы пятница», в нихувлеченность и вовлеченность. Получая нестандартный запрос, человек не бежит к начальнику, а принимает ответственность и набрасывается на задачу. В Zappos каждый
сотрудник
это хозяин на своей кухне.

Селф-менеджмент

Селф-менеджмент — анархическая система управления. Здесь рабочие группы организуются по принципу синдикатов и не получают оценок и указаний сверху. Селф-менеджмент похож на холакратию, но отличается процедурами, по которым организуется рабочий процесс и группы.

Яркий пример использования этого фреймворка — американская компания по переработке томатов Morning Star. Ежегодный доход — $700 млн. В Morning Star работает от 400 до 2400 сотрудников, в зависимости от сезона, но нет начальников и руководителей. Сотрудники разделены на команды, бизнес-юниты, и организуются по тому же принципу, по какому живут: видят проблему в сфере своей компетенции — решают ее. Чтобы свести риск неправильных решений к минимуму — например, при покупке дорогой техники или поиске новых рабочих — сотрудники должны проконсультироваться с коллегами, которых затрагивают эти решения.

Более того, в Morning Star разработали особый механизм решения конфликтов. Его суть в следующем: сначала стороны разговаривают один на один, если не помогает, приглашают посредником уважаемого коллегу, а если и это не срабатывает — группу коллег.

Agile

Agile — это гибкая методология, которая изначально использовалась для разработки IT-продуктов. В классической системе управления продукт разрабатывался, к примеру, полгода. «Пощупать» его можно было только в финале, тогда же обнаруживались и недостатки. Еще полгода уходило на то, чтобы все переделать.

Сегодня нельзя так долго ждать — за полгода рынок сильно меняется. Важно получать обратную связь как можно раньше. Прикрутил плагин — и сразу отследил, как на это отреагирует клиент. В Agile процесс разделяется на недельные или двухнедельные промежутки — спринты, — для которых устанавливается финальный ценный результат (инкремент). Вокруг этого результата и работает каждый цикл.

 

Собственные фреймворки

Некоторые компании придумывают управленческие фреймворки под собственные нужды. У них разные форматы и особенности, но общая «холакратическая» система ценностей.

К примеру, украинская IT-компания DataArt придумала «плоскую» модель управления — флатархию (flatarchy). В их структуре появились «центры компетенции» — группы сотрудников, которые являются носителями знаний в одной из сфер. К ним за помощью может обратиться любой из сотрудников.

Как гибкие методологии помогают добиться лучших результатов?

В Украине на гибкие модели управления лучше откликаются технологичные компании, хуже — традиционные отрасли. Но и там есть достойные примеры применения.

Наши клиенты «Море пива» (сейчас — «HOP HEY») из Днепра за последние пять лет выросли из одной торговой точки в Днепре в самую крупную сеть магазинов разливного пива в стране.

На момент запуска проекта трансформации — в январе 2015 года — у компании было 100 точек и около 500 сотрудников. Компания расширялась, и старые подходы (в основном авторитарные) в новом масштабе тормозили развитие, усложняя взаимодействие внутри компании. Возникла путаница с выполнением задач — все управляли всем, и как следствие появились «зоны безответственности». Все это приводило к путанице, простою, пустым расходам и напряжению.

Помогло условное разделение компании на несколько маленьких — по продажам, доставке, маркетингу и другим «центрам» — в зависимости от процессов, генерирующих пользу для компании. Появились сотрудники, ответственные за результаты ключевых процессов — «владельцы процессов». В результате появилась система, в которой процессы протекают максимально прозрачно, вне зависимости от своей интенсивности, количества и масштаба.

Сейчас у компании более 300 точек, компания продолжает расширяться по пути франшизы и меняет философию потребления разливного пива в стране.

Колонка была написана специально для K.Fund.Media. Оригинал статьипо ссылке

 

Как «пощупать» пользу от изменения системы управления

1

 

Бизнесмены зачастую легко решаются открыть еще один магазин, построить новый склад, купить новую производственную линию или даже запустить еще одно направление деятельности. За сколько времени вернутся такие инвестиции, многие из моих знакомых владельцев достаточно крупных компаний, считают просто на салфетке за обедом. Но вот решение о внедрении каких-либо изменений по апгрейду системы управления компанией даются куда сложнее. Потому что «пощупать в деньгах» его ценность на коротком промежутке времени весьма проблематично.

Давайте наконец попробуем разобраться, как можно оценить выгоду инвестиций в улучшение таких виртуальных вещей, как система управления бизнесом, и стоит ли это делать.

«Повышение эффективности системы управления бизнесом? Что именно мы покупаем?»

Представить, что такое система управления бизнесом и что значит ее апгрейд, легче всего на примере компьютера или смартфона. Любое современное электронное устройство представляет собой набор правильным образом подобранных и собранных вместе «железяк» (процессор, память, жк-экран, аккумулятор), которые оживают с помощью операционной системы (Windows, MacOS/iOS, Android). Именно операционная система позволяет монитору, клавиатуре и тачпаду ноутбука превратиться из куска пластика c кнопками в средство общения и работы. И если операционная система в компьютер не установлена, работать на нем вы не сможете — даже если компьютер технически исправен, к нему подведено электричество, и он включен.

Операционная система компьютера или смартфона полностью виртуальна, физически ее не существует. Вы не можете ее увидеть, услышать или потрогать. Вы знаете, что она есть только потому, что компьютер работает. Хотя чаще всего вспоминаете о ней только тогда, когда техника начинает нещадно тупить или когда windows вообще слетает.

И еще одна важная хитрость операционной системы: если вы пока не хотите покупать новый iPhone, но хотите его улучшить, просто обновите прошивку. Обновляя операционную систему, вы заставляете физически не изменившееся устройство работать по-другому. У него появляются новые функции и возможности, пользоваться им становится удобнее и приятнее. При этом никаких новых деталей вы в свой гаджет не добавляете — физически это тот же самый смартфон.

Операционная система электронных устройств по своей сути является набором определенных команд, правил и инструкций, согласно которым работают и взаимодействуют между собой все внутренности девайса. Чем более продвинутые версии команд, правил и инструкций мы «заливаем» внутрь гаджетов, тем более функциональными, продуктивными и удобными эти устройства становятся.

Думаю, вы уже давно поняли мою аналогию.

Система управления бизнесом – это так же, как и операционная система компьютера, набор определенных команд, а также правил, принципов и процедур, в соответствии с которыми:

  • определяются и распределяются функции и задачи, которые нужно выполнять в компании для достижения ее целей;
  • осуществляется синхронизация и координация действий между всеми участниками процесса;
  • выполняются отдельные рабочие процессы, обеспечивая нужный уровень качества выходного результата;
  • происходит распределение ресурсов, необходимых для выполнения задач и функций предприятия, а также развития и обеспечения достойного уровня жизни людей, участвующих в бизнесе и приносящих ему пользу;
  • осуществляется оценка эффективности работы компании в целом и отдельных ее составляющих в частности;
  • ставятся цели на будущее; разрабатываются планы по их достижению и необходимые инструменты (формы, документы, отчеты, программное обеспечение), которые позволяют компании делать все это физически.

Систему управления бизнесом (как и операционную систему компьютера) можно перевести в материальный вид, если ее описать. Сам текст или алгоритм (исходный код) системы в этом случае станет отдельным активом, который легко монетизировать. Хорошо работающая система, описанная на бумаге, поддается масштабированию, продается по франчайзингу, передается в управление другим владельцам или руководителям. Если же система управления компанией так и остается набором неписанных правил, принципов, привычек, навыков или реакций, живущих в сознании (или даже подсознании) руководителей бизнеса, то работа такой компании становится очень рискованным мероприятием.

Как же «пощупать» эффективность операционной системы компании?

В долгосрочной перспективе (год и более) рост эффективности системы управления бизнеса точно приведет вас и к росту финансовых результатов. Легче всего это можно будет увидеть, построив тренды изменения ключевых показателей компании за относительно длительный период времени, например, 3-5 лет. Если систему управления бизнесом вы действительно улучшили, то в том году, когда это произошло (примерно через 4-6 месяцев с момента начала трансформации), вы увидите точку слома тренда.

Мы обычно рекомендуем клиентам через некоторое время после запуска новой системы работы построить наглядные графики изменения количества сделок (транзакций/чеков), выручки, операционной и чистой прибыли, а также совокупной стоимости и рентабельности вложенного капитала за последние 3-5 лет с помесячной разбивкой. Формат должен быть такой: один показатель — одна сплошная длинная кривая за весь 3-5-летний интервал. Не стоит разбивать года на отдельные графики — тогда наглядность тренда теряется.

Вот, например, похожий график, с помощью которого мы оценивали тренд прироста эффективности системы управления продажами для одного из наших клиентов — b2b-компании.

Без заголовка

Этот проект мы начали в феврале 2013 года. На графике видно, что сначала компания переживала привычный дрейфующий период. После запуска изменений ее традиционно лихорадило от самых низких до рекордно высоких продаж за всю собственную историю. Но затем, по мере адаптации людей к изменениям, ситуация постепенно выровнялась, и продажи начали демонстрировать стабильный рост результатов (хорошо видно на тренде).

График приводим здесь исключительно для демонстрации рекомендуемой формы. Судить об эффективности внедрения изменений только по одному показателю «количество заключенных контрактов», безусловно, будет неверно.

«Хорошо. Допустим, через год или больше мы, возможно, увидим стабильный прирост финансовых результатов. Но что нам делать год? Как понять, что мы идем в правильном направлении?» — логичный вопрос, который задает себе и нам любой руководитель перед лицом неопределенности.

Мой опыт говорит, что как бы пытливый аналитический ум не пытался все оцифровывать и рассчитывать, в определенный момент некоторые события стоит измерять своими ощущениями. Но чтобы они обрели более определенную форму, попробуйте их конкретизировать. Задайте себе такие вопросы:

  • Насколько вам сейчас комфортно управлять компаний?
  • С каким чувством вы сейчас обычно идете на работу? С радостью, усталостью, по привычке, стиснув зубы, как в бой?
  • Позволяет ли действующая система работы компании реализовать вам все амбиции и мечты? Она вам в этом помогает или скорее является якорем?
  • Насколько точно выполняются ваши указания? Насколько точно и в срок выполняются планы?
  • Как бы вы в целом (одним словом или образом) охарактеризовали состояние своей компании? Она катится по инерции? Стареет? Набирает разгон как ракета? Вот-вот взлетит? Или вот-вот треснет по швам?
  • Сколько в среднем времени в день вы тратите на управление бизнесом? Как изменился этот показатель за последние 3-5 лет? Вы сейчас работаете больше/меньше, чем раньше, или столько же? А как изменился ваш личный доход в час?
  • Насколько чутко и точно ваша компания «слушается руля»? Поворачивает ли она туда, куда вы хотите и именно так быстро и точно, как вы хотите? Или вы поворачиваете штурвал в сторону, а бизнес как ехал, так и едет в своем направлении?

А затем подумайте о том, что именно в своем бизнесе вы хотите изменить, и опишите это в виде ожиданий или критериев, которые можно измерить по принципу «да/нет». Например, так:

  1. Я трачу на управление своей компанией не более [поставьте свою любимую цифру] часов в день.
  2. Я не являюсь главным генератором энергии в своем бизнесе. Без меня, без моей энергии бизнес продолжает работать, развиваться и не затухает.
  3. Люди в моей компании точно знают, чего я от них ожидаю и как оцениваются результаты их работы. Я проверил это лично и убедился, что они действительно понимают свой функционал и области ответственности так же, как я.
  4. Я уверен, что задачи, которые ставлю, будут выполнены. Я могу положиться на своих людей или руководителей всех ключевых функций.
  5. Я хорошо представляю, как устроена система работы моей компании и могу это объяснить другому руководителю. Я в любой момент могу передать управление другому управляющему, и результаты работы компании от этого не пострадают.
  6. Моя компания работает очень четко и слаженно. Каждый знает, что он должен делать и какие решения имеет право принимать.
  7. Мои люди самостоятельны. Если я в отпуске или вне офиса, мне звонят только в экстренных случаях.
  8. Моя компания умеет легко перестраиваться. Мы умеем меняться при необходимости.

Изменить или продолжить этот список вы можете по своему усмотрению. Принцип, уверен, вы уловили.

Эти критерии и ожидания помогут вам лучше понять, что конкретно в своем бизнесе и участии в нем вы хотите изменить. Делать срез состояния можно гораздо чаще, чем через год. Мы рекомендуем отвечать на вопросы раз в месяц. Месяц — достаточный срок, чтобы почувствовать изменения, если обращать внимание на конкретные факторы работы. Хотя нужно понимать, что на протяжении проекта ваши ощущения неизбежно будут меняться — как в сторону улучшения, так и в сторону ухудшения. Подробнее об этом читайте здесь

Чем больше своих ожиданий/критериев вы сможете осознать и записать на бумаге, тем более управляемым и точным будет ваш путь и, соответственно, шансы на успех изменений на порядок повысятся. Изменить или продолжить этот список можете по своему усмотрению. Принцип, уверен, понятен.

3D-взгляд на человека при подборе сотрудников

лев

Не занимаясь профессионально подбором и оценкой сотрудников я периодически помогаю своим клиентам проводить собеседования с кандидатами на топовые и ключевые позиции. Обратил внимание, что «картинка» человека, которую мне зачастую удается проявить в ходе собеседования получается достаточно объемной (многомерной) и детальной.

Приведенная ниже интеллект карта — это моя первая попытка систематизировать все характеристики человека и описать условные шкалы их измерения, которые я интуитивно включил в набор обязательных моментов, которые мне важно «пощупать» как в ходе первого собеседования, так и наблюдая некоторое время за тем, как проявляется тот или иной сотрудник в работе. Стандартные перечни мотивов человека из всем известных классических теорий мотиваций я вынес за скобки. Здесь вы их не увидите.

Изменения через осознание

ночная дорога

Бытует мнение, что меняться или что-то менять тяжело. Что изменения – это дискомфорт и насилие над собой. Что измениться можно лишь при условии ежедневной каторжной работы и только в условиях железной дисциплины. Какой образ человека о котором говорят «он изменил себя» приходит вам в голову? Спортсмен? Герой? Айронмен или «железная леди»?

Картинка ожидающих нас будущих трудностей, которые, как нам кажется, точно возникнут у нас на пути, как только мы решим что-то изменить, сразу же появляется в нашей в голове после искорки-мысли «а не заняться ли мне?..» и мы говорим себе «нет, не заняться…».

«Посади директора на актив» или еще одно отличие владельцев небольших компаний от их старших братьев

Билл Гейтс

Bill Gates. photo by Tobias Scwartz/AFP/Getty Images

Вспомните себя лет 10-15 назад. Вы устроились на свою первую работу. Менеджером по работе с клиентами. В стабильную и хорошую компанию. Вы ходите в офис и выполняете поручения, которые вам ставит ваш руководитель: обзваниваете клиентов, готовите какие-нибудь документы: договора, коммерческие предложения; заполняете какие-нибудь формы. Вы – часть системы. Небольшой винтик. Вам в принципе все-равно чем занимается и как устроена ваша компания. Вы не совсем понимаете, что делают люди в соседних отделах и вам это особо не нужно. Самое важное для вас – быстро и качественно выполнить поручение, которое вам поставил ваш босс. Ведь если он, босс, доволен вашей работой – он точно поднимет вам зарплату или попросит для вас повышение у самого-самого…

Об энергии и изменениях или десять полезных фактов для управляющего организационным развитием

до и после

Есть несколько моментов, которые важно понимать любому человеку, взявшему на себя роль проводника организационных изменений в своем бизнесе или компании, которой он управляет:

  1. Компания – это сложный живой организм, комплексная система. Функционирование любой системы, поддержание ее жизнедеятельности на обычном привычном для нее уровне работы требует энергии. И развитие системы, ее улучшение и перевод на другой уровень требует энергии. Дополнительной энергии. И эту энергию вам нужно будет где-то найти.

Рубеж «Малый бизнес» взят. Как шагнуть дальше?

прыжки в высоту

Этот вопрос рано или поздно задает себе любой предприниматель, или вернее сказать должен задавать. Я часто вспоминаю фразу (к сожалению не помню ее автора), которая для меня очень четко иллюстрирует работу предпринимателя: «Бизнес – это как езда на велосипеде. Либо ты крутишь педали, либо ты упал…». Есть правда небольшая оговорка: чем больше становится бизнес и чем правильнее он отстроен, тем большее количество педалей в нем крутят другие. Вам же достается руль и удовольствие от победы в гонках или над самим собой, но это отдельная тема. Пока же мне хотелось бы поделиться своими мыслями о том, что же мешает предпринимателю вырасти и как с этим можно бороться.

Чем отличается «ручное» управление бизнесом от системного?

коробка передач

Пойдем от обратного. И там, и там есть люди. И там, и там есть задачи, которые люди должны выполнять. И там, и там есть руководитель. Вот только в первом случае задачи людям ставит руководитель, а во втором – правила. В первом случае сотрудник узнает, что он должен делать сегодня или в данной конкретной ситуации от руководителя, а во втором – из правил. В первом случае «состыковывает» работу сотрудников разных отделов руководитель, а во втором – снова правила. Утвержденные руководителем. Которым все должны следовать.

Что это дает руководителю? Время. Время его жизни. Представьте, если бы не было, например, правил дорожного движения. Сколько «сбоев» движения происходило бы на перекрестках? Сколько регулировщиков нужно было бы поставить, чтобы говорить водителям как они должны ездить? Сколько рабочего времени, времени жизни этих регулировщиков нужно было бы потратить, чтобы предупредить или устранить эти сбои?

Формула сбалансированного бизнеса

фокусы внимания руководителя компании

Гармонично развитый бизнес — это коктейль из трех компонентов: востребованного рынком продукта, профессиональной и преданной своему делу команды и правильной, хорошо отточенной системы работы. Если какого-то из компонентов не хватает или больше, чем нужно возникают перекосы. Чтобы этого не происходило руководителю бизнеса нужно уделять достаточное количество внимания всем трем составляющим. Это как семья, здоровье и работа. А как с этим обстоят дела в вашем бизнесе? Гармонично ли вы развиваетесь? И систему работы оттачиваете? ?

Приглашаем к дискуссии и ждем обратную связь

20 фактов, которые хотел бы вам сообщить ваш директор

20 фактор от директора

Вы думаете, что ваш босс «скупердяй», который вечно всем недоволен? Он только и знает, что требовать от вас все больше и больше, при этом совершенно не замечает вашей инициативы и не поддерживает желания развиваться? А о том, чтобы платить вам нормальные деньги речи вообще быть не может?

На самом деле он такой же человек. У него есть свои цели, желания, амбиции и комплексы. Просто на жизнь он смотрит несколько по-другому. Его точка зрения слегка отличается от вашей. И это совершенно нормально. Научитесь понимать его, и он будет понимать вас. Тогда, глядишь, и работа покажется вам не такой уж нудной и карьера скорее в рост пойдет.